Wahrnehmung internationaler Unternehmen an verschiedenen Standorten. Die Rolle des Standortimages.

14 Februar 2007

65 Standorte, 65 verschiedene Bilder eines Unternehmens? Spielt das überhaupt eine Rolle? Sollte unser Unternehmen auch in lokalen Beziehungen einheitlich auftreten? Nur ein Teil der Fragen, die durch eine Standortimage-Analyse – Local Relations Monitoring – beantwortet werden können.

Im Rahmen von Markenführungsstrategien, einem immer wichtiger werdenden Instrument in B2B Unternehmen, ist es sinnvoll, ein konsistentes Bild des Unternehmens über verschiedene Standorte hinweg zu vermitteln. Damit wächst der Anspruch an internationale Unternehmen, sich an allen Standorten gemäß konzernweiter Vorgaben zu präsentieren. Regeln oder einen Orientierungsrahmen für die Standortkommunikation anhand eines gesamtheitlichen Konzeptes zu entwickeln - für viele Industrieunternehmen ist das allerdings noch ein Fremdwort.

Schnelles Wachstum durch Akquisitionen während der letzten Jahre hat die Herausforderung mit sich gebracht, Firmen mit zum Teil sehr unterschiedlichen Unternehmenskulturen und Images unter einem Konzerndach zu vereinen. Aber nicht nur neue Verbindungen, auch bestehende, organisch gewachsene Unternehmen und Konzerne kennen das Problem, dass einzelne Konzernbereiche ebenso wie Standorte von verschiedenen Teilöffentlichkeiten unterschiedlich gesehen werden.

Diese Firmen arbeiten meist zwar aktiv an ihrem Image, vernachlässigen in ihren Kommunikationskonzepten aber oft die Stakeholder an den Produktionsstandorten. Eine erfolgreiche Image-Strategie erfordert jedoch eine abgestimmte Standortkommunikation. Denn während Marken eher das Fern-Image beeinflussen, prägt der tägliche Kontakt mit Unternehmensangehörigen oder der Firmenleitung an den Unternehmensstandorten das Nah-Image von Unternehmen.

Doch wie - und vor allem warum - sollte man herausfinden, wie das Unternehmen von verschiedenen Anspruchsgruppen an den Unternehmensstandorten überhaupt wahrgenommen wird? Ob die richtigen Informationen an die relevanten Meinungsbildner weitergegeben werden? Ob lokale Kontakte aufmerksam genug gepflegt werden? Was zu tun ist, wenn Selbst- und Fremdbild nicht übereinstimmen?

Schlegel und Partner bietet mit Local Relations Monitoring ein Analyseverfahren an, mit dem die Außenwahrnehmung an den Unternehmensstandorten untersucht werden kann. Darüber hinaus werden Gaps zwischen interner und externer Wahrnehmung aufgezeigt.

Zielgruppen für diese Analyse sind Mitarbeiter, die Bevölkerung, Vertreter der lokalen Politik und Medien, Wirtschaftsverbände, Banken, potenzielle Kapitalgeber, Bildungseinrichtungen, gemeinnützige Organisationen und Vereine.

Deren Wahrnehmung und Erwartungen liefern wertvollen Input für ein zielgerichtetes übergreifendes Standortkommunikationskonzept.

Dabei zeigen unsere Erfahrungen, dass den Vertretern an den Standorten einerseits ein Orientierungsrahmen, andererseits jedoch auch der nötige Freiraum gegeben werden sollte, sich auf verschiedene Mentalitäten einzustellen.

In Deutschland scheinen die Teilöffentlichkeiten nicht allzu verwöhnt zu sein. Das Wichtigste ist hier Standortbewahrung, dass Commitment zum Standort gezeigt wird, welches sich in möglichst vielen Aktivitäten manifestieren sollte. Unternehmensvertreter sollen sich lokal engagieren, vor allem aber Präsenz zeigen. Da dies wohl nicht allgemein üblich bzw. sehr stark personenabhängig ist, ist die Wertschätzung umso größer, wenn es denn mal eintrifft.

In südlichen Ländern Europas ist es immer noch der regelmäßige persönliche Kontakt zwischen Firmenleitung und Lokalpolitik, gerne auch bei einem ausgiebigen Essen, der so manche Entscheidung positiv beeinflusst. Das sollte beachtet werden, wenn Leitungspositionen mit Mitarbeitern aus anderen Kulturkreisen besetzt werden.

In den USA spielt z. B. die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung innerhalb einer Gemeinde eine sehr starke Rolle für ein positives Image: Corporate Social Responsibility, Charity Work – ohne geht es kaum. Bescheidenheit ist zwar eine Tugend, dennoch sollte man über sein Engagement berichten.

In China erwartet man von deutschen Unternehmen hohe Produktqualität, aktiven Umweltschutz, gute Mitarbeiterbehandlung, hohes Lohnniveau und modernste Technologie. Dies sollte nach außen auch kommuniziert werden. Ein aktiver Kontakt der Unternehmensleitung zu den lokalen Behörden ist unerlässlich. Das Unternehmen sollte als starker und einflussreicher Partner auftreten. Gleichzeitig muss das Unternehmen der lokalen Kultur Rechnung tragen.

Ein positiv gefülltes Imagekonto an den Standorten bringt viele Vorteile für die Niederlassung und zahlt auch auf das Unternehmensimage des Konzerns ein.

Bei Mitarbeitern: Bindung kompetenter Fachkräfte, geringere Fluktuation, Erhöhung der konzerninternen Mobilität, höhere Motivation, stärkere Unternehmensidentifikation – damit oft höhere Akzeptanz der Konzernzentrale als verbindendes Element.

Bei potenziellen Mitarbeitern: Höhere Attraktivität, auch von Arbeitgebern an abgelegeneren Standorten.

Medien: Häufigere und tendenziell positivere Berichterstattung.

Bevölkerung: Besseres Verständnis für unangenehme Unternehmensentscheidungen; höheres Commitment gegenüber dem Unternehmen.

Lokalpolitik, Wirtschaftsförderung, Behörden etc.: Ansehen ist unabhängiger vom Standing einzelner Personen; Behörden können wichtige Partner für Genehmigungsverfahren sein.

65 Standorte, 65 verschiedene Bilder eines Unternehmens?

Nein, nicht notwendigerweise. Im Rahmen eines integrierten zentralen Kommunikationskonzeptes können Rahmenbedingungen für die interne und externe Kommunikation der Standorte gesetzt werden. Beziehungsmanagement und zielgerichtete Öffentlichkeitsarbeit tragen die Botschaften, die Kultur eines Unternehmens auf lokaler Ebene nach außen. Das Image an den Standorten wird mittelfristig gestärkt. Damit wird auch auf das Image des Gesamtunternehmens eingezahlt. Deshalb haben Marke, Markenführung, integrierte Markenkommunikation, Marken- und Imageanalysen, Unternehmensimage, Kommunikationskonzept, Standortimage und B2B vieles miteinander zu tun.

Ein regelmäßiges Monitoring der Aktivitäten und der Übereinstimmung des Selbst- und Fremdbildes unterstützt den Prozess. Die Evaluierung wirkt selbst schon als Marketingaktivität und zeigt als Ergebnis Veränderungen sowohl in der Wahrnehmung als auch in den Anforderungen der Anspruchsgruppen auf. Dies kann die Basis für jährlich angepasste Kommunikationskonzepte und damit höchstmögliche Effektivität der eingesetzten Ressourcen sein.

Während der letzten fünf Jahre haben immer mehr B2B Unternehmen erkannt, dass sie sich, um sich vom stärker werdenden Wettbewerb zu differenzieren, nicht mehr nur auf die Qualität Ihrer Produkte und Dienstleistungen verlassen dürfen – ein Denkansatz, der den technikverliebten deutschen Maschinenbau immer noch stark prägt, sondern ihr Alleinstellungsmerkmal auch offensiv nach vorne tragen müssen.
Im B2B hat man die Kraft der Marke erkannt.


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