Viele heute erfolgreiche Geschäftsmodelle sind das Ergebnis einer Welt, in der technische Exzellenz, Skaleneffekte, Kostenführerschaft und internationale Präsenz ausreichten, um Wettbewerbsvorteile zu sichern. Genau diese Logik gerät zunehmend unter Druck. Technologische Sprünge, fragmentierte Märkte und steigende Kundenerwartungen führen dazu, dass Größe allein kein Schutzschild mehr ist. Laut einer aktuellen Studie (PwC 2025) gehen annähernd die Hälfte der CEOs davon aus, ihr Geschäftsmodell innerhalb der nächsten zehn Jahre grundlegend anpassen zu müssen – dies ist weniger Ausdruck von Innovationsdrang als von strukturellem Anpassungszwang.
Technologie ist nicht der Kern – sie verschiebt die Spielregeln
Künstliche Intelligenz, IoT und Cloud sind nicht neu. Neu ist jedoch, wie konsequent sie Wertschöpfung von Produkt und Fertigung entkoppeln und neu kombinieren. Wert entsteht nicht mehr primär durch die Kontrolle einzelner Prozessschritte, sondern durch die Orchestrierung von Daten, Partnern und Kundeninteraktionen über Ländergrenzen hinweg. Digitale Plattformen und Ökosysteme ersetzen lineare Wertschöpfungsketten – und machen Eintrittsbarrieren durchlässiger als je zuvor.
Gleichzeitig steigt auf Kundenseite die Ambivalenz: Einerseits wächst der Wunsch nach Individualisierung, Geschwindigkeit und nahtlosen digitalen Erlebnissen. Andererseits erwarten Kunden globale Konsistenz, Verlässlichkeit und Preistransparenz. Digitale Geschäftsmodelle müssen genau diesen Zielkonflikt auflösen – nicht abstrakt, sondern operativ.
Vom Produktverkauf zur Ergebnisverantwortung
Der entscheidende Bruch mit traditionellen Modellen liegt in der Verschiebung des Wertversprechens. Statt Produkte zu verkaufen, übernehmen Unternehmen zunehmend Verantwortung für Nutzung, Verfügbarkeit oder Ergebnisse. XaaS- und outcome-basierte Modelle sind keine Vertriebsvariante, sondern verändern Risikoallokation, Erlöslogik und Kundenbeziehung fundamental.
Besonders sichtbar wird dies im Aftermarket und in abonnementbasierten Services: bis zu zweieinhalbfache Bruttomargen – gegenüber dem klassischen Produktgeschäft – sind kein Zufall, sondern das Ergebnis wiederkehrender Erlöse, besserer Datennutzung und höherer Kundenbindung. Der Preis dafür ist allerdings hoch: Unternehmen müssen in digitale Plattformen, offene Schnittstellen und neue Organisationsmodelle investieren – und akzeptieren, dass Wertschöpfung zunehmend gemeinsam mit Kunden und Partnern entsteht.
Global denken, lokal umsetzen – ein ungelöster Spannungsbogen
Globale digitale Geschäftsmodelle erfordern gleichzeitig Skalierung und Nähe zum Markt. Viele Unternehmen reagieren darauf, indem sie Global Business Services zu Centers of Excellence ausbauen und digitale Kernfähigkeiten zentral bündeln, während kundennahe Services lokal adaptiert werden. Diese Hybridmodelle erhöhen Resilienz, sind aber komplex zu steuern.
Kurzfristig dominieren Themen wie Lieferkettenstabilität und Effizienzprogramme. Langfristig entscheidet jedoch etwas anderes über Wettbewerbsfähigkeit: die Fähigkeit, digitale Geschäftsmodelle kontinuierlich weiterzuentwickeln, Zielkonflikte bewusst zu managen und echten, messbaren Kundennutzen zu liefern. Nicht Technologie ist der Engpass – sondern strategische Klarheit und Umsetzungsdisziplin.
Schlegel und Partner untersucht regelmäßig Chancen und Potenziale digitaler Geschäftsmodelle, digitale Reife und Anforderungen auf Kundenseite in B2B- sowie in B2C-Märkten, sowie Möglichkeiten für Kooperation und Partnerschaft. Lassen Sie uns gerne ins Gespräch kommen, welche Ansätze in Ihrem Markt Erfolg versprechen.
Dr. Helmut Weldle
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