In vielen Industriebranchen wächst der wirtschaftliche Druck auf die Kunden spürbar. Steigende Energie- und Rohstoffpreise, volatile Lieferketten sowie zunehmender Wettbewerbsdruck zwingen Einkaufsabteilungen dazu, Kosten konsequent zu hinterfragen. Gleichzeitig sind viele Anwendungen inzwischen technologisch ausgereift: Nicht jede Maschine, Komponente oder Softwarefunktion wird im Alltag in ihrer maximalen Leistungsfähigkeit genutzt. Vor diesem Hintergrund fordern Kunden zunehmend sogenannte Good-Enough-Produkte – Lösungen, die funktional ausreichend, aber günstiger sind als klassische Premiumangebote.
Für Premiumhersteller stellt sich damit eine strategisch heikle Frage: Soll neben dem High-End-Portfolio eine bewusst reduzierte Produktlinie eingeführt werden?
Argumente für eine Good-Enough-Linie
Ein zentrales Pro-Argument ist die Verteidigung von Marktanteilen. Kunden, die aus Kostengründen sonst zu Wettbewerbern oder Low-Cost-Anbietern abwandern würden, können im eigenen Portfolio gehalten werden. Zudem lassen sich neue Kundensegmente erschließen, etwa preisgetriebene Märkte oder Anwendungen mit geringeren technischen Anforderungen. Good-Enough-Produkte können außerdem als Einstiegsangebot dienen, aus dem sich später Up- oder Cross-Selling-Potenziale ergeben. Nicht zuletzt kann eine solche Linie die eigene Kostenkompetenz stärken und interne Effizienzpotenziale offenlegen.
Argumente gegen die Einführung
Demgegenüber stehen erhebliche Risiken. Das größte ist die Kannibalisierung des Premiumgeschäfts: Bestehende Kunden könnten bewusst auf günstigere Alternativen ausweichen, selbst wenn sie die höhere Leistung eigentlich benötigen. Zudem besteht die Gefahr einer Markenverwässerung, insbesondere wenn die Premiumpositionierung stark über Qualität, Langlebigkeit und technologische Exzellenz definiert ist. Auch organisatorisch ist eine zweite Produktlogik anspruchsvoll: Entwicklung, Vertrieb und Service müssen klar differenziert werden, um Zielkonflikte zu vermeiden.
Bewertung der Optionen
Ob Good-Enough-Produkte sinnvoll sind, hängt stark vom Kontext ab. Eine Einführung empfiehlt sich insbesondere dann, wenn Kundenanforderungen klar segmentierbar sind, die Marke differenzierte Angebote glaubwürdig tragen kann und eine saubere Trennung von Premium- und Good-Enough-Linie (z.B. über Marken, Kanäle oder Spezifikationen) möglich ist. Ebenso wichtig ist, dass Kostenführerschaft real erreicht wird – nicht nur über Preisnachlässe.
Eine Ablehnung ist hingegen ratsam, wenn die Premiumpositionierung der zentrale Wettbewerbsvorteil ist, Kunden kaum zwischen Leistungsstufen differenzieren oder die Organisation die notwendige Komplexität nicht beherrschen kann. In diesen Fällen ist es oft wirksamer, den Mehrwert des Premiumangebots noch klarer zu kommunizieren oder weiterzuentwickeln, anstatt ihn zu relativieren.
Fazit
Good-Enough-Produkte sind kein Allheilmittel, sondern eine strategische Option – mit klaren Chancen, aber ebenso klaren Voraussetzungen.
Bei zahlreichen Premium-Zulieferern verstellt die langjährige Marktführerschaft den Blick auf eine neue Realität: aufholende Wettbewerber, konvergierende Qualitätsniveaus, wachsender Preisdruck und veränderte Anforderungen in einem globalisierten Wettbewerbsumfeld.
Schlegel und Partner untersucht regelmäßig Markt- und Kundenanforderungen in verschiedensten Industriemärkten, und hilft seinen Klienten dabei, ihr Produkt-Portfolios mit Blick auf die eigenen Kompetenzen strategisch zu gestalten.
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